Modelo de gestión presupuestaria para la calidad
académica en una escuela superior politécnica de
Chimborazo
Budget management model for academic quality at a polytechnic
school in Chimborazo
Recibido: 09/04/2025 - Aceptado: 08/07/2025
Nelson Eduardo Alarcón Muñoz
https://orcid.org/0000-0002-9977-9303
P7002483021@ucvvirtual.edu.pe
Universidad César Vallejo. Piura, Perú
Resumen
El objetivo de la investigación fue proponer un modelo de gestión presupuestaria para mejorar la calidad educativa
en la escuela superior politécnica de Chimborazo. El estudio fue de tipo de investigación básica de nivel
descriptiva propositiva con un enfoque cuantitativo y un diseño no experimental. La muestra estuvo conformada
por 40 funcionarios de las diferentes áreas involucradas en la gestión presupuestaria y los responsables que
participan en el proceso de desarrollo de la calidad académica. Entre los resultados se evidenció que el modelo
propone un enfoque integral que articula la planificación estratégica, el análisis financiero y el control
presupuestario con indicadores clave de desempeño en áreas como infraestructura, formación docente y calidad
curricular, además, establece mecanismos de priorización para proyectos académicos innovadores y de impacto
social, garantizando una distribución equitativa de recursos que fomente la excelencia en la enseñanza y la
investigación. En conclusión, se plantea un modelo de gestión presupuestaria con la participación que involucra
a todas las unidades académicas y administrativas, promoviendo la rendición de cuentas y la inclusión de
estudiantes y docentes en la toma de decisiones.
Palabras clave: Gestión presupuestaria, calidad académica, plan operativo anual
Abstract
The objective of this research was to propose a budget management model to improve educational quality at the
Chimborazo Polytechnic School. The study was a basic, descriptive, and proactive research project with a
quantitative approach and a non-experimental design. The sample consisted of 40 officials from different areas
involved in budget management and those responsible for developing academic quality. The results showed that
the model proposes a comprehensive approach that articulates strategic planning, financial analysis, and budget
control with key performance indicators in areas such as infrastructure, teacher training, and curriculum quality. It
also establishes prioritization mechanisms for innovative academic projects with social impact, ensuring an
equitable distribution of resources that fosters excellence in teaching and research. In conclusion, a budget
management model is proposed with participation involving all academic and administrative units, promoting
accountability and the inclusion of students and faculty in decision-making.
Keywords: Budget management, academic quality, annual operating plan
Introducción
En Latinoamérica existen varias universidades y escuelas politécnicas gubernamentales subvencionadas
con recursos económicos asignados anualmente a través del presupuesto de la mayoría de los Estados, para
poder desarrollar sus actividades, las cuales constituyen la razón misma de su existir; sin embargo, hay
instituciones de educación superior que tienen presupuestos limitados, lo que provoca problemas para mantener
la calidad académica.
La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (2020) señala que
alrededor de 254 millones de estudiantes se han inscrito en centros universitarios a nivel mundial; no obstante,
pese a esta demanda, las tasas mundiales de inscripción representan apenas el 42%, y existen grandes
desigualdades entre los países y las regiones. También es fundamental señalar que este organismo hace un
especial hincapié en la inserción de estudiantes, el reconocimiento de títulos y en garantizar la eficiencia,
específicamente en las naciones en vías de desarrollo.
2
Parece importante señalar que las Instituciones de Educación Superior de América Latina trabajan de
manera coordinada en el reconocimiento de títulos académicos y también en los estándares de calidad.
La Secretaría de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación (2020) destaca que el aumento
de la población ha generado el reto de garantizar el acceso a la educación superior, lo que indica la imperiosa
necesidad de masificar la calidad y explorar nuevos modelos de enseñanza. A pesar del precario financiamiento
que otorga el gobierno a las entidades educativas, la comunidad académica tiene un gran potencial de eficiencia
y calidad para contribuir con productos científicos y acciones de vinculación con la sociedad (Consejo Nacional
de Ciencia, Tecnología e Innovación, 2020).
La Escuela Superior Politécnica de Chimborazo (2022), en su plan estratégico de desarrollo institucional,
manifiesta que, al evaluar desde 2016 el Plan Operativo Anual (POA), se obtuvo un resultado con muy poca
satisfacción: la efectividad fue del 68,40%, la eficacia del 68,3% y la eficiencia del 37,10%, lo que impactó
desfavorablemente en cada proyecto, especialmente al ejecutar el presupuesto. Por tal razón, una inadecuada
ejecución presupuestaria impide que los proyectos relacionados con las áreas académica e investigativa se
desarrollen adecuadamente, lo que limita su eficiencia, uso óptimo y cumplimiento de objetivos.
La problemática de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo (ESPOCH) enfrenta varios desafíos
educativos que impactan la calidad de la formación académica de sus estudiantes. Uno de los principales
problemas es la insuficiencia de infraestructura y recursos tecnológicos, lo que limita el acceso a laboratorios
modernos, equipos especializados y bibliotecas actualizadas, aspectos fundamentales para carreras técnicas y
científicas. Este déficit se agrava en un contexto donde la demanda estudiantil ha crecido significativamente,
generando una sobrepoblación en aulas y espacios de trabajo que retrasa los procesos de aprendizaje. Además,
aunque la oferta de programas académicos es variada, requiere actualización constante para responder a las
demandas laborales y las tendencias globales en innovación y tecnología.
Sin embargo, en el informe de rendición de cuentas (ESPOCH, 2023) se ha señalado que la asignación
presupuestaria ha permitido el equipamiento de los sitios designados para la investigación de grado y posgrado,
mediante 123 justificativos de requerimiento, logrando ejecutar el presupuesto de la contratación pública con un
nivel de 86,76%, mientras que en lo referente al gasto de nómina de personal se alcanzó una ejecución del
96,80%. En este sentido, puede comprenderse que una correcta ejecución presupuestaria tiene un impacto
positivo sobre los diferentes proyectos relacionados con la calidad académica.
Por ello, la importancia de esta investigación radica en vincular la planificación financiera con los objetivos
institucionales. En el contexto de la ESPOCH, un modelo de este tipo permitiría priorizar inversiones en
infraestructura, equipamiento tecnológico, capacitación docente y programas de innovación académica: factores
clave para elevar los estándares educativos y responder a las demandas del entorno social y productivo.
Por otro lado, se plantea el objetivo del estudio: elaborar un modelo de gestión presupuestaria para
mejorar la calidad educativa en una Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.
Metodología
La presente investigación se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, de tipo básico y de nivel propositivo-
descriptivo, orientado a generar una propuesta concreta a partir del análisis de datos empíricos. El diseño
metodológico fue no experimental y transversal, ya que no se manipularon variables y los datos se recolectaron
en un único momento temporal.
La población estuvo conformada por 40 funcionarios de distintas áreas de la Escuela Superior Politécnica
de Chimborazo (ESPOCH), específicamente aquellos involucrados en la planificación, ejecución y evaluación
presupuestaria, así como en procesos vinculados a la calidad académica institucional. Se utilizó un muestreo no
probabilístico por conveniencia, dado que se seleccionaron los participantes con base en su experiencia y
conocimiento en la temática abordada.
Para la recolección de datos, se diseñó y aplicó un cuestionario estructurado, validado por juicio de
expertos y conformado por ítems distribuidos en siete dimensiones clave: (1) Plan Operativo Anual, (2) Plan Anual
de Inversión, (3) Ejecución Presupuestaria, (4) Autoevaluación Institucional, (5) Plan de Mejoras, (6) Evaluación
Externa, y (7) Gestión de Patentes. Cada ítem fue evaluado mediante una escala de tipo Likert de cinco puntos
(nunca, casi nunca, a veces, casi siempre, siempre).
Los datos recolectados fueron analizados mediante estadística descriptiva, utilizando el software SPSS y
herramientas de hojas de cálculo. Se emplearon tablas de frecuencias y porcentajes, así como representaciones
gráficas, lo que permitió visualizar tendencias y patrones de respuesta. Los resultados fueron interpretados en
función de su coherencia con la problemática diagnosticada y en relación con la viabilidad de implementación de
un modelo de gestión presupuestaria alineado con los objetivos institucionales.
3
Finalmente, los resultados sirvieron de base para la propuesta del modelo, validada a través de revisión
documental y consulta con expertos institucionales, asegurando su pertinencia operativa y adaptabilidad a
contextos similares en instituciones de educación superior pública.
Resultados
Tabla 1
Dimensión de Plan Operativo Anual
De todas las personas encuestadas, un 71,5 % manifestó que los responsables de la ejecución de
proyectos en las unidades académicas nunca entregan oportunamente los requerimientos necesarios para
elaborar el Plan Operativo Anual. Le sigue un 1,5 % que mencionó "casi siempre", un 10,8 % que respondió "a
veces" y un 15,2 % dijo "casi nunca". Por lo tanto, la ejecución eficiente de estos proyectos depende de la
coordinación y comunicación efectiva entre las áreas responsables, asegurando que las actividades se alineen
con la visión estratégica.
Solo el 9 % de los encuestados manifestó que siempre los responsables tienen los conocimientos técnicos
y administrativos necesarios para establecer los requerimientos del Plan Operativo Anual. Le sigue un 58,4 % que
respondió "casi nunca", y un 3,4 % que indicó "a veces", lo que refleja que los responsables de la ejecución de
los proyectos no cuentan suficientemente con los conocimientos técnicos adecuados.
Otro dato importante es que el 81,2 % indicó que considera que nunca se prioriza la realización de los
proyectos de las unidades académicas dentro del Plan Operativo Anual según el presupuesto asignado a la
ESPOCH por parte del Ministerio de Economía. Por lo tanto, el Ministerio de Economía y Finanzas busca optimizar
la eficacia y eficiencia en el manejo de los recursos disponibles, y asegurar que las actividades y proyectos más
estratégicos sean ejecutados de acuerdo con las prioridades institucionales y las limitaciones presupuestarias.
La disponibilidad de recursos financieros es el principal factor determinante, ya que el monto asignado por el
Ministerio establece el límite dentro del cual las unidades deben priorizar sus proyectos.
Tabla 2
Dimensión de Plan Anual de Inversión
Descripción
Nunca
Casi
Nunca
A Veces
Casi
Siempre
Siempre
¿La elaboración del Plan Anual de Inversión se ha
desarrollado con la participación de las unidades
académicas?
1%
1,5%
10,8%
15,2%
71,5%
Descripción
Nunca
Casi
Nunca
A Veces
Casi
Siempre
Siempre
¿En las unidades académicas los responsables de la
ejecución de proyectos entregan oportunamente los
requerimientos Institucionales?
71,5%
15,2%
10,8%
1,5%
1%
¿Los responsables de los proyectos tienen los
conocimientos técnicos y administrativos para
establecer los requerimientos del Plan Operativo?
23,5%
58,4%
3,4%
5,7%
9%
¿La priorización de los proyectos de las unidades
académicas se lo realiza según el presupuesto
asignado a la ESPOCH o por parte del Ministerio?
81,2%
7,2%
5,0%
3,6%
3%
4
¿Cree usted que es importante la implementación de un
plan de mantenimientos de las edificaciones de la
institución convirtiéndose de esta forma en una de las
prioridades del Plan Anual de Inversión?
2,7%
5,4%
10%
23,5%
58,4%
¿Considera usted que las limitaciones de las asignaciones
presupuestarias por parte del estado a la institución han
provocado una disminución en los proyectos?
3%
5,2%
6,3%
7,3%
78,2%
De todas las personas encuestadas, el 71,5 % manifestó que siempre la elaboración del Plan Anual de
Inversión se ha desarrollado con la participación de cada una de las unidades de la institución. Le sigue un 15,2
% que afirmó que casi siempre, y un 10,8 % que indicó que a veces. Por lo tanto, la participación institucional
garantiza un proceso inclusivo, transparente y alineado con las necesidades reales de todas las áreas. Este
enfoque permite una planificación más integral y efectiva, ya que considera las prioridades, requerimientos y
objetivos estratégicos de cada unidad.
El 58,4 % afirmó que siempre es importante la implementación de un plan de mantenimiento de las
edificaciones para evitar su deterioro, convirtiéndose así en una de las prioridades del Plan Anual de Inversión.
Le sigue el 23,5 % que indicó "casi siempre", el 10 % que respondió "a veces", el 5,4 % que expresó "casi nunca",
y finalmente el 2,7 % que opinó "nunca". Cabe destacar que la implementación de un plan de mantenimiento en
la institución es fundamental para preservar la infraestructura, garantizar un entorno adecuado para las
actividades académicas y evitar costos mayores a futuro. Debe ser una prioridad dentro del Plan Anual de
Inversión, ya que es una decisión estratégica que refleja el compromiso con la sostenibilidad y la funcionalidad
de las instalaciones.
El 78,2 % de las personas encuestadas indicó que siempre considera que las limitaciones de las
asignaciones presupuestarias por parte del Estado a la institución han provocado una disminución en la ejecución
de los proyectos del Plan Anual de Inversiones. Por lo tanto, se infiere que estas limitaciones pueden tener un
impacto significativo en la ejecución de dichos proyectos, lo que genera desafíos importantes para la institución
educativa.
Tabla 3
Dimensión Ejecución Presupuestaria
Descripción
Nunca
Casi
Nunca
A Veces
Casi
Siempre
Siempre
¿Considera usted que la eficacia en la ejecución
presupuestaria permite que exista un oportuno desarrollo
institucional?
1%
3,1%
8%
12,4%
75,5%
¿Los responsables de las áreas académicas presentan
oportunamente los trámites de pago para desarrollar la
ejecución presupuestaria en los primeros cuatrimestres del
año?
2,7%
6,4%
9%
13,5%
68,4%
¿Considera usted que uno de los motivos para que exista
retrasos en la ejecución presupuestaria es la
demora en la contratación pública?
3,1%
4,2%
5,4%
9,2%
78,1%
De todas las personas encuestadas, el 75,5 % manifestó que siempre considera que la eficacia en la
ejecución presupuestaria permite un oportuno desarrollo institucional. Le siguen el 12,4 % que mencionó “casi
siempre”, el 8 % que manifestó “a veces”, el 3,1 % que dijo “casi nunca” y, finalmente, el 1 % que opinó “nunca”.
Por lo tanto, la ejecución presupuestaria es un pilar fundamental para garantizar el desarrollo institucional
oportuno, siempre que los recursos asignados sean administrados de manera adecuada y se creen las
condiciones necesarias para cumplir con los objetivos estratégicos y responder eficazmente a las necesidades
de la comunidad académica y de servicio.
El 68,4 % de las personas encuestadas indicó que siempre los responsables presentan oportunamente
los trámites de pago para desarrollar la ejecución presupuestaria en los primeros cuatrimestres del año. El 13,5
5
% que mencionó “casi siempre”, el 9 % que manifestó “a veces”, el 6,4 % que dijo “casi nunca” y, finalmente, el
2,7 % que opinó “nunca”. Es importante señalar que los responsables de los procesos administrativos deben
presentar oportunamente los trámites de pago correspondientes, con el objetivo de facilitar una adecuada
ejecución presupuestaria durante los primeros cuatrimestres del año y evitar retrasos.
El 78,1 %, equivalente a 40 personas encuestadas, indicó que siempre considera que los motivos por los
que existen retrasos en la ejecución presupuestaria son las demoras en los procesos de contratación pública. Le
siguen el 9,2 % que mencionó “casi siempre”, el 5,4 % que manifestó “a veces”, el 4,2 % que dijo “casi nunca” y,
finalmente, el 3,1 % que opinó “nunca”. Por lo tanto, se considera que uno de los motivos principales de los
retrasos en la ejecución presupuestaria radica en las demoras asociadas a los procesos de contratación pública,
por lo cual se deben implementar programas para realizar el proceso de manera más eficiente y sin retrasos con
los tiempos establecidos en los cronogramas de trabajo.
Tabla 4
Dimensión Autoevaluación Institucional
Descripción
Nunca
Casi
Nunca
A Veces
Casi
Siempre
Siempre
¿Existe un plan de autoevaluación institucional que
permita el mejoramiento continuo de la institución?
2%
2,1%
18%
22,4%
55,5%
¿Se ha capacitado oportunamente a la comunidad
politécnica previo la ejecución de procesos de
autoevaluación institucional?
1,7%
5,4%
8%
10,2%
77,4%
¿En la institución se aplican procesos que respondan a
la política nacional considerando el mejoramiento
continuo, esto relacionado con la calidad académica?
3,2%
5,2%
6,1%
19,2%
68,1%
¿Se han conformado comisiones o comités, para la
participación en procesos de
autoevaluación institucional
1,8%
3,4%
4%
6,5%
84,3%
De todas las personas encuestadas, el 55,5 % manifestó que siempre existe un plan de autoevaluación
institucional que permite el mejoramiento continuo de la institución. Le sigue un 22,4 % que mencionó "casi
siempre", un 18 % que manifestó "a veces", un 2,1 % que dijo "casi nunca" y, finalmente, un 2 % que opinó que
"nunca". Por lo tanto, es importante que se respete e implemente el plan de evaluación para los docentes.
En cuanto a la capacitación oportuna a la comunidad politécnica previa a la ejecución de procesos de
autoevaluación institucional, el 77,4 % indicó que "siempre", seguido por un 10,2 % que mencionó "casi siempre",
lo que indica que el proceso de capacitación docente es importante en la institución educativa, para implementar
cambios, ideas, innovación cuando se dicten materias y que los estudiantes se sientas satisfechos con las
enseñanzas de los docentes.
El 68,1 % opinó que siempre, en la institución, se aplican procesos que responden a la política nacional
considerando la calidad y el mejoramiento. Esto se relaciona con la calidad académica. Le sigue un 19,2 % que
mencionó "casi siempre", un 6,1 % que manifestó "a veces", un 5,2 % que dijo "casi nunca" y, finalmente, un 3,2
% que opinó "nunca". Por lo tanto, se está considerando innovar las estructuras internas de la institución para
fortalecer y garantizar estándares de excelencia en todas las áreas de formación.
El 84,3 % de los sujetos indicó que siempre se han conformado comisiones o comités para participar en
los procesos de autoevaluación institucional, lo que describe la cultura institucional de conformar comités con el
fin de garantizar un análisis integral y la implementación de mejoras continuas que fortalezcan la calidad y el
desempeño institucional.
6
Tabla 5
Dimensión Plan de Mejoras
Descripción
Nunca
Casi Nunca
A Veces
Casi
Siempre
Siempre
¿Existe un plan de mejoramiento institucional, el mismo
que responda a procesos de autoevaluación ejecutados
en la institución?
2%
3,1%
18,2%
13,4%
63,3%
¿Se da seguimiento y evaluación a las actividades
descritas en el plan de mejoramiento institucional
2%
4,4%
9%
17,2%
67,4%
¿Existe evidencia de las capacitaciones realizadas a la
comunidad politécnica?
1%
3,2%
4,5%
9,2%
82,1%
¿Cuenta con un sistema informático que permita
desarrollar el seguimiento del plan de mejoramiento
institucional?
2,8%
2,4%
14%
16,5%
64,3%
De todas las personas encuestadas, el 63,3 % manifestó que siempre existe un plan de mejoramiento, el
cual responde a procesos de autoevaluación ejecutados en la institución. Le sigue un 13,4 % que mencionó “casi
siempre”, un 18,2 % que manifestó “a veces”, un 3,1 % que indicó “casi nunca”, y finalmente un 2 % que opinó
“nunca”. Por lo tanto, el plan de mejoramiento es una guía estratégica que sirve para identificar áreas de
oportunidad y establecer acciones concretas cuyo propósito es mejorar los procesos, fortalecer la calidad y
garantizar la sostenibilidad de los servicios ofrecidos. Sin embargo, en la institución, el plan de mejoramiento no
ha sido actualizado en los últimos cinco años.
El 67,4 % destacó que siempre se da seguimiento a las actividades descritas en el plan de mejoramiento
institucional; un 17,2 % mencionó “casi siempre”, un 9 % manifestó “a veces”, un 4,4 % indicó “casi nunca” y,
finalmente, un 2 % opinó “nunca”. Cabe señalar que la elaboración del plan de seguimiento debe implementarse,
ejecutarse, monitorearse y evaluarse para poder medir su eficacia.
El 82,1 % de las personas encuestadas indicó que siempre existe evidencia de las capacitaciones
realizadas a la comunidad politécnica en relación con el proceso de seguimiento y evaluación del plan de
mejoramiento institucional. Por lo tanto, se considera que se debe continuar con las capacitaciones y el monitoreo
de las evidencias generadas, para garantizar su aplicabilidad.
El 64,3 % señaló que siempre se cuenta con un sistema informático que permite desarrollar el seguimiento
y evaluación del plan de mejoramiento. Le sigue un 16,5 % que mencionó “casi siempre”, un 14 % que manifestó
“a veces”, un 4,2 % que indicó “casi nunca” y, finalmente, un 2,8 % que opinó “nunca”. Por lo tanto, se considera
necesario innovar en infraestructura tecnológica para garantizar la eficiencia institucional.
Tabla 6
Dimensión Evaluación Externa
Descripción
Nunca
Casi
Nunca
A Veces
Casi
Siempre
Siempre
¿Considera usted que a institución cumple con todos los
indicadores del Informe Preliminar de Evaluación
Externa?
1%
3,1%
18%
22,4%
55,5%
¿Las patentes desarrolladas en la institución son
registradas en un sistema informático por parte de los
docentes e investigadores de la institución con las
respectivas evidencias?
1,7%
5,4%
8,1%
23,5%
61,3%
¿Existe un sistema informático que permita obtener
información actualizada sobre los resultados de los
procesos de autoevaluación?
2,1%
4,2%
5,4%
6,2%
82,1%
Un 55,5 % del universo encuestado señala que siempre la institución cumple con todos los indicadores
del Informe Preliminar. Le sigue un 22,4 %, que mencionó "casi siempre", y un 18 %, que manifestó "a veces".
Por lo tanto, es fundamental cumplir con todos los indicadores del Informe Preliminar, ya que estos reflejan las
7
áreas clave que se deben evaluar. El cumplimiento de estos indicadores asegura que la institución mantenga los
estándares de calidad.
El 61,3 % expresó que siempre las patentes desarrolladas en la institución son registradas en un sistema
informático por parte de los docentes e investigadores, junto con las respectivas evidencias. Es necesario acotar
que el registro de patentes garantiza la protección legal de los derechos de autoría sobre las invenciones,
asegurando que los desarrolladores sean reconocidos como sus creadores y puedan explotarlas comercialmente.
Esto fomenta la innovación y la investigación. Registrar las patentes también demuestra el compromiso de la
institución con el desarrollo, incentivando a docentes e investigadores a seguir innovando y creando nuevas
soluciones tecnológicas o científicas.
En cuanto al sistema informático que permite obtener información actualizada sobre los resultados de los
procesos de autoevaluación institucional, el 82,1 % de las personas encuestadas indicó que siempre existe uno,
complementado por un 6,2 % que mencionó "casi siempre". Por consiguiente, se considera oportuno e importante
innovar el sistema informático en la Institución de Educación Superior para garantizar la actualización sistemática
de los procesos de autoevaluación.
Discusión
En relación con los resultados indicados en las tablas sobre la dimensión del Plan Operativo Anual (POA),
los sujetos de estudio manifestaron que este se encuentra enfocado en el cumplimiento de lo establecido, lo cual
coincide con lo expuesto por Palacios Leyva (2019), quien indica que el POA es un documento estratégico que
detalla las actividades, proyectos y acciones específicas que una institución, organización o empresa llevará a
cabo durante un año para cumplir con los objetivos establecidos en su plan estratégico. Su propósito es guiar la
ejecución de dichas estrategias.
Veliz Briones (2018) sostiene que el POA actúa como una guía fundamental para la planificación
estratégica de las instituciones educativas, ya que organiza y prioriza las actividades necesarias para cumplir con
las funciones mencionadas, lo cual permite alinear los recursos disponibles con los objetivos estratégicos
institucionales, asegurando que las metas académicas se desarrollen de forma eficiente. Además, el POA es
diseñado con la participación activa de las unidades académicas, promoviendo un enfoque integral que responda
a las necesidades educativas y sociales del entorno.
Un aspecto relevante a corregir y mejorar es que los responsables de ejecutar los proyectos no entregan
oportunamente los requerimientos necesarios para elaborar el POA, lo que coincide con la percepción de
conocimientos técnicos incipientes para definir tales requerimientos. Al respecto, Paz Fúnez (2015) sostiene que
las unidades académicas y los responsables de ejecución deben actuar de forma eficiente. La entrega temprana
de requerimientos permite una planificación más precisa y detallada de actividades y recursos, facilitando la
asignación de tareas.
El 82,3 % de los sujetos de estudios indicó que no asumen la priorización de proyectos de las unidades
académicas del POA en función del presupuesto asignado, lo cual limita el uso eficiente de los recursos, que son
finitos. Por tanto, es necesario priorizar los proyectos para garantizar la asignación de fondos a las iniciativas más
urgentes o alineadas con los objetivos institucionales. El cumplimiento de estos objetivos depende, además, de
la asignación presupuestaria por parte del Ministerio, la cual puede responder a prioridades nacionales, políticas
públicas o áreas estratégicas como la educación, la investigación o el fortalecimiento institucional, lo que obliga
a administrar y priorizar proyectos en esas áreas (Paz Fúnez, 2015).
Un punto significativamente positivo es la elaboración del Plan Anual de Inversión (PAI), con la
participación del plan docente y de servicio de la institución. Destaca también la implementación de un plan de
mantenimiento de edificaciones, con el objetivo de prevenir su deterioro, lo que lo convierte en una prioridad del
PAI. Los resultados concuerdan con Delgado Arévalo (2017), quien sostiene que la participación activa garantiza
que el PAI refleje las necesidades y prioridades reales de cada área institucional, permitiendo financiar proyectos
relevantes. Sin embargo, cuando un área no reporta eficientemente sus procesos, se dificulta una distribución
equitativa y efectiva de los recursos, lo que puede derivar en la financiación de proyectos no prioritarios. Blanco
Hernández y Quesada Ibargüen (2008) señalan que la ejecución presupuestaria es crucial, ya que permite usar
oportunamente los recursos asignados, garantizando el cumplimiento de las actividades planificadas, lo que
facilita alcanzar los objetivos institucionales.
Carhuancho Mendoza et al. (2021) afirman que el plan de autoevaluación institucional es un proceso
sistemático y reflexivo que evalúa internamente el desempeño de una institución en áreas clave, con el objetivo
de identificar acciones para el mejoramiento continuo. Este proceso permite a las instituciones auto-
diagnosticarse y tomar decisiones informadas sobre cómo optimizar recursos y resultados. Díaz-Barrios y
Pacheco (2015) afirman que el Plan de Mejoramiento Institucional es un conjunto estructurado de acciones
8
estratégicas para abordar debilidades, fortalecer oportunidades y consolidar fortalezas. Este proceso garantiza el
mejoramiento continuo de la calidad educativa y de los servicios ofrecidos, alineándose con la misión, visión y
objetivos estratégicos, con base en los resultados del proceso de autoevaluación.
Como corolario de la discusión, se concluye que los sujetos de estudio perciben que su institución cumple
con todos los indicadores del informe. El 61,3 % indicó que las patentes desarrolladas por docentes e
investigadores se registran en un sistema informático, con sus respectivas evidencias, y el 82,1 % señaló que
existe un sistema para obtener información actualizada sobre los resultados de los procesos de autoevaluación.
Morales Cortés (2019) destaca que los indicadores permiten a las instituciones de educación superior
medir, analizar y evidenciar su desempeño frente a estándares de calidad, identificando fortalezas, debilidades y
áreas de mejora. Asimismo, señala que las universidades deben alcanzar la acreditación y asegurar la calidad de
sus programas académicos, procesos administrativos y servicios. Los indicadores facilitan el análisis cuantitativo
y cualitativo, proporcionando una base sólida para la toma de decisiones, tales como la retención estudiantil, tasa
de graduación, e inversión en investigación y desarrollo.
Conclusiones
De acuerdo con los resultados, se diagnosticó que es de fundamental importancia que la institución
continúe con las acciones de mejora continua y seguimiento al Plan Operativo Anual, como lo viene realizando,
con la finalidad de que la ejecución presupuestaria se desarrolle oportunamente desde los primeros meses del
primer cuatrimestre de cada año. Esto debe hacerse mediante una coordinación y comunicación efectivas entre
las unidades académicas y administrativas, logrando el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Por otra parte, se analizaron los alcances del Plan Anual de Inversión, considerando las limitaciones en
las asignaciones presupuestarias. En consecuencia, la ejecución presupuestaria ha reflejado un desarrollo
eficiente en relación con estos programas y proyectos, siendo esencial que los mismos puedan ampliarse en la
planificación, mediante el respectivo análisis, con la intención de seguir cumpliendo los objetivos estratégicos
institucionales.
Por ello, es importante diseñar un modelo de gestión presupuestaria que permita la optimización de
recursos y la calidad del gasto en áreas fundamentales como: la capacitación docente; la implementación de
becas académicas dirigidas a docentes y estudiantes; la producción científica; el registro de patentes; además de
proseguir con la construcción y mantenimiento de infraestructura y el acceso y actualización de las áreas
tecnológicas.
Por último, este modelo permite que los objetivos estratégicos institucionales estén enmarcados en seguir
alineados con la correcta planificación y ejecución de las asignaciones presupuestarias, asegurando que las
principales áreas como: infraestructura, docencia, investigación, vinculación, y programas de becas reciban
oportunamente el respectivo financiamiento, logrando un idóneo cumplimiento de la misión y visión institucional.
Referencias
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