Resumen
En un contexto financiero caracterizado por una creciente complejidad e incertidumbre, el control interno y la
gestión de riesgos se han convertido en pilares fundamentales para garantizar la sostenibilidad y eficiencia de las
instituciones bancarias públicas. Este artículo tiene como objetivo analizar teóricamente el impacto del control
interno en la gestión de riesgos dentro del sector bancario, tomando como referencia el caso del Banco de la
Nación del Perú. La investigación se desarrolló mediante un enfoque cualitativo de tipo teórico-documental,
guiado por el método PRISMA. Se identificaron 183 documentos, de los cuales, tras aplicar criterios de inclusión
y exclusión, se seleccionaron 22 fuentes para el análisis final. Se aplicó un análisis documental comparativo, con
base en el modelo COSO (2013) y teorías como la Teoría de la Agencia, la Teoría General de Sistemas y la Teoría
del Manejo de Crisis. Los resultados revelan una brecha significativa entre la existencia formal de sistemas de
control interno y su implementación efectiva. Se evidencian deficiencias estructurales, falta de cultura
organizacional orientada al riesgo y una limitada incorporación de tecnologías. Además, se identifican obstáculos
como la resistencia al cambio, carencias en la formación técnica del personal y débil articulación entre auditoría
y estrategia. Se concluye que un control interno eficaz debe ser dinámico, flexible y transversal, articulado con la
Control interno y gestión de riesgos en el
sector bancario: un análisis teórico de
revisión sistemática
Internal control and risk management in the banking
industry: A theoretical analysis of systematic review
Recibido: 20-02-2025 Aceptado: 16-05-2025
Yeni Aburto Palomino
https://orcid.org/0009-0000-2069-591X
aburtopalominoyeni2023@gmail.com
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima-Perú
Hernán Dueñas Caillahua
https://orcid.org/0009-0002-6447-315X
hernand28@hotmail.com
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima-Perú
Sonia Lidia Romero Vela
https://orcid.org/0000-0002-9403-410X
sromerove@unmsm.edu.pe
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima-Perú
2026. V6. N 1.
Aburto Palomino, Y., Dueñas Caillahua, H., & Romero Vela, S. (2026). Control interno y gestión de riesgos en el sector bancario:
un análisis teórico de revisión sistemática. Revista InveCom, 6(1). 1-8. https://zenodo.org/records/15477928
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cultura institucional y apoyado en tecnologías de monitoreo. Solo así será posible fortalecer la gobernanza y la
transparencia en el sector bancario público.
Palabras clave: control interno, gestión de riesgos, modelo COSO.
Abstract
In a financial context characterized by increasing complexity and uncertainty, internal control and risk management
have become fundamental pillars to guarantee the sustainability and efficiency of public banking institutions. The
objective of this article is to analyze theoretically the impact of internal control on risk management in the banking
sector, taking as a reference the case of Banco de la Nación del Perú. The research was developed through a
qualitative approach of a theoretical-documentary type, guided by the PRISMA method. A total of 183 documents
were identified, from which, after applying inclusion and exclusion criteria, 22 sources were selected for the final
analysis. A comparative documentary analysis was applied, based on the COSO model (2013) and theories such
as Agency Theory, General Systems Theory and Crisis Management Theory. The results reveal a significant gap
between the formal existence of internal control systems and their effective implementation. Structural deficiencies,
lack of risk-oriented organizational culture and limited incorporation of technologies are evident. In addition,
obstacles such as resistance to change, lack of technical training of personnel and weak articulation between audit
and strategy were identified. It is concluded that an effective internal control must be dynamic, flexible and
transversal, articulated with the institutional culture and supported by monitoring technologies. This is the only way
to strengthen governance and transparency in the public banking sector.
Keywords: Internal control, risk management, COSO model.
Introducción
En el contexto actual de creciente complejidad, volatilidad e incertidumbre en los mercados financieros,
el control interno y la gestión de riesgos se han consolidado como pilares esenciales para garantizar la
sostenibilidad, la transparencia y la eficiencia de las entidades bancarias. En especial, las instituciones financieras
públicas, como el Banco de la Nación enfrentan retos crecientes relacionados con fraudes, crisis operativas,
cambios normativos y amenazas externas que demandan sistemas de control robustos y adaptativos. En este
marco, el presente artículo desarrolla un análisis teórico sobre la importancia del control interno en el
fortalecimiento de la gestión de riesgos dentro del sector bancario.
A nivel global, múltiples estudios coinciden en que las deficiencias en el control interno representan una
de las principales causas de quiebra y pérdida de confianza institucional. Klius et al. (2020) advierten que más
del 70 % de las bancarrotas en Estados Unidos se relacionan con fallos en los sistemas de control interno. Esta
situación resulta aún más crítica en América Latina, donde la corrupción, la debilidad institucional y la limitada
supervisión han afectado significativamente la gestión del riesgo en instituciones públicas. En Ecuador, el 40 %
de los recursos destinados a programas sociales no se ejecutan adecuadamente por fallas en los controles (Subía
y Matilla, 2020), mientras que en Perú, el 45 % de los contratos públicos presentan irregularidades como
sobreprecios o direccionamientos (Jinchuña y Fernández, 2021).
Diversos antecedentes de investigación, como los trabajos de Peña (2022), Rivas (2022) y García y Saltos
(2024), demuestran que la implementación efectiva de sistemas de control interno —especialmente cuando se
combinan con tecnologías de información, monitoreo continuo y liderazgo organizacional— permite anticiparse a
los riesgos y mitigarlos de manera oportuna. Estas experiencias resaltan que la gestión del riesgo no debe
limitarse a una respuesta reactiva, sino que debe integrar procesos de prevención, supervisión y mejora continua.
Desde una perspectiva teórica, este artículo se fundamenta en el modelo COSO (2013) y se enmarca en
teorías relevantes como la Teoría de la Agencia (Jensen y Meckling, 1976), la Teoría General de Sistemas
(Bertalanffy, 1968) y la Teoría del Manejo de Crisis (Hristoulas, 2020). Estos enfoques permiten comprender cómo
el control interno, más allá de ser una estructura normativa, constituye un sistema dinámico que fortalece la
capacidad institucional para enfrentar riesgos financieros, operativos, legales y reputacionales, particularmente
en organizaciones expuestas a entornos complejos, como los bancos públicos.
El objetivo de este artículo es estudiar el impacto que tiene el control interno como instrumento de la
administración de riesgos en la banca, a partir de un análisis teórico que aborda sus fundamentos, tales como
beneficios, limitaciones y perspectivas. Con ello, el artículo espera aportar al conocimiento del dominio académico
de la auditoría pública y la contabilidad, brindando información que sirva de base para investigar y diseñar
propuestas aplicadas orientadas a mejorar las instituciones, en este caso, el Banco de la Nación.
Aburto Palomino, Y., Dueñas Caillahua, H., & Romero Vela, S. (2026). Control interno y gestión de riesgos en el sector bancario:
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Metodología
Este estudio se enmarca en un enfoque cualitativo de tipo teórico-documental, basado en una revisión
sistemática y análisis crítico de fuentes académicas, normativas y estudios empíricos existentes. Se utilizó el
método PRISMA (Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses) como guía para
asegurar la rigurosidad en el proceso de identificación, selección y análisis de los documentos revisados.
El proceso metodológico consistió en cuatro fases: identificación, cribado, elegibilidad e inclusión final de
fuentes. Inicialmente, se identificaron 183 documentos relacionados con los temas de control interno y gestión de
riesgos en el sistema bancario público. Tras aplicar los criterios de inclusión (vigencia, relevancia teórica,
aplicabilidad práctica y disponibilidad del texto completo) y exclusión (duplicidad, falta de enfoque temático y
escasa rigurosidad metodológica), solo 22 documentos fueron seleccionados para el análisis final.
Se aplicó como técnica principal el análisis documental y comparativo de contenidos, lo que permitió
contrastar distintos enfoques teóricos y experiencias institucionales en torno a modelos de control interno,
particularmente el modelo COSO (2013), y su vinculación con teorías relevantes como la Agency Theory, la Teoría
General de Sistemas y la Gestión de Crisis.
La revisión se centró en evaluar los componentes estructurales del control interno y su relación con la
gestión de riesgos, incluyendo la identificación de amenazas, la implementación de acciones preventivas y
correctivas, y los mecanismos de control institucional. Las fuentes fueron seleccionadas en función de su
actualidad, rigor académico y aplicabilidad al contexto de los bancos públicos, con el objetivo de construir una
comprensión crítica y fundamentada sobre los factores que fortalecen o limitan la gestión de riesgos en este tipo
de organizaciones.
Figura1
Fase de selección de documentos
Resultados
Los antecedentes analizados revelan una preocupación común respecto a las limitaciones estructurales
y operativas del control interno en instituciones bancarias públicas, especialmente en el Banco de la Nación del
Perú. A pesar de la existencia de normativas y sistemas formalizados de control —como lo destacan los estudios
de Colqui et al. (2024) y la Contraloría General de la República (2023)—, persisten deficiencias notorias en su
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implementación efectiva. Estas deficiencias resultan en una baja capacidad para mitigar riesgos operativos,
financieros y tecnológicos, lo que pone en evidencia la fragilidad de los sistemas de control interno en contextos
institucionales públicos, los cuales requieren un enfoque más robusto y proactivo.
Uno de los hallazgos más relevantes es que el nivel de corrección de las situaciones adversas detectadas
por los órganos de control sigue siendo insuficiente. Esto se atribuye a la débil articulación entre los hallazgos de
auditoría y las decisiones estratégicas institucionales, como lo expone Colqui et al. (2024). Además, esta
problemática se ve exacerbada por la carencia de una cultura organizacional orientada al riesgo, la limitada
supervisión de los planes correctivos y la escasa integración de tecnologías para el seguimiento y monitoreo
continuo. La ausencia de una cultura organizacional sólida en torno al control interno, también observable en
otras instituciones públicas de la región, dificulta la implementación efectiva de medidas correctivas y preventivas
ante las amenazas identificadas.
En este contexto, se identifican falencias estructurales en la gestión del riesgo que trascienden los
aspectos normativos. Por ejemplo, Subía y Matilla (2020) documentan que, en el contexto ecuatoriano, el 40 %
del presupuesto social no se ejecuta eficazmente debido a fallos en los sistemas de control interno. En el caso
peruano, Jinchuña et al. (2023) resaltan que aproximadamente el 45 % de los contratos públicos presentan
irregularidades, como sobreprecios y direccionamientos. Estas cifras denotan una alarmante baja capacidad
preventiva en los sistemas de control gubernamental, lo cual pone en evidencia que las instituciones públicas aún
no cuentan con mecanismos de control que aseguren la ejecución eficiente y transparente de los recursos.
Por otro lado, se observa que la efectividad del control interno puede incrementarse significativamente
cuando este se combina con tecnologías de información, liderazgo institucional sólido y prácticas de supervisión
continua. Los autores García y Saltos (2024) refuerzan esta idea, destacando que la integración de las tecnologías
emergentes y un liderazgo comprometido con la mejora continua permite fortalecer los sistemas de control interno
y hacer frente a los riesgos de manera más eficiente. Este hallazgo es coherente con los planteamientos del
modelo COSO (2013), que aboga por la integración sistémica del control interno como un mecanismo transversal
en la toma de decisiones estratégicas y operativas. En este modelo, el control no se concibe como un conjunto
de medidas aisladas, sino como un sistema dinámico y adaptativo que debe ser incorporado en todos los niveles
de la organización.
El enfoque de sistemas adaptativos que proponen Vázquez-Rodríguez et al. (2023) resulta relevante en
esta consideración, pues argumentan que todo control interno debe contar con flexibilidad; esto es especialmente
importante en las entidades públicas como el Banco de la Nación del Perú, donde los niveles de incertidumbre y
riesgo son marcados, un control interno eficaz debe adaptarse al cambio de los riesgos en su evolución
incorporando nuevas herramientas tecnológicas y metodológicas que potencien la capacidad institucional para
tomar decisiones basadas en los riesgos.
En este sentido, Fajardo (2022) señala que la gestión de riesgos es uno de los objetivos principales que
debe alcanzar el sistema de control interno dentro de las entidades. El control interno es la primera línea de
defensa de una entidad frente a los riesgos, siendo el sistema de control interno un conjunto de elementos
interrelacionados cuyo objetivo es ayudar a la entidad a conseguir sus objetivos. Controlar y gestionar los riesgos
de una entidad debe ser un proceso sistemático, continuo y que debe abarcar a todas las áreas y niveles
organizativos. La planificación y el desarrollo del sistema de control interno debe integrar las actividades
orientadas a gestionar los riesgos.
El control interno tiene la responsabilidad de evaluar los riesgos asumidos a lo largo del tiempo, así como
el grado de cumplimiento de su estrategia organizacional y de sus objetivos específicos. También debe evaluar
el avance respecto a las metas planificadas y determinar el cumplimiento de la normativa vigente y el código de
conducta de la entidad. Por estas razones, es esencial fortalecer la relación entre el control interno y la gestión
de riesgos, no solo por exigencia regulatoria, sino para aportar valor a la entidad. En sus capacidades, el control
interno debe incluir la evaluación de los riesgos que afectan el cumplimiento de los objetivos específicos, tal como
expresan Indacochea et al. (2022).
Por ello, el control interno juega un papel esencial en el sector bancario, dado que su naturaleza inherente
está relacionada con la captación, custodia y aplicación de recursos de los ahorrantes para la generación de
utilidades para su sostenimiento. Para Castillo et al. (2023) actualmente las entidades bancarias no son ajenas a
la creciente competencia del sistema bancario nacional, menos a la que surge de la bancarización a través de
nuevos y variados canales. Esta atmósfera altamente competitiva y dinámica ha llevado a todas las instituciones
a adoptar una estrategia de crecimiento de sus participaciones en el mercado y a maximizar la calidad del servicio
que otorgan a sus clientes, en la búsqueda permanente de convertirse en el banco preferido. De acuerdo a lo
Aburto Palomino, Y., Dueñas Caillahua, H., & Romero Vela, S. (2026). Control interno y gestión de riesgos en el sector bancario:
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anterior, Seisdedos y Sanz (2021) indican que una gestión eficiente de las entidades se apoya en un correcto
manejo y desarrollo de su infraestructura interna, incluyendo naturalmente el sistema de control interno.
De otro lado, no es ajena a nadie la presencia de fraudes en las instituciones bancarias. El fraude ha sido
entendido como una práctica que afecta significativamente las actividades de las instituciones bancarias y de
servicios financieros, así como su imagen tanto a nivel local como internacional. Este tipo de actividades pueden
ser ejecutadas por empresas competidoras maliciosas y/o empleados de las instituciones bancarias o de servicios
financieros que intencionalmente intenta dilapidar activos de la institución o de los usuarios de los productos
financieros. Igualmente, acciones de fraude pueden ser ejecutadas por empresas que proveen productos o
servicios de manera ilícita (Lara et al., 2024).
Según López (2024) se han identificado diversos tipos de fraude en el sector bancario. Por ejemplo, el
fraude de trabajadores, el cual se define como cualquier actividad ilegal o no autorizada que es llevada a cabo
por empleados relacionados al movimiento financiero de los clientes o de la institución misma para beneficio
económico, entre otros tantos tipos de fraude técnico dependiendo de la frágil gobernanza del sistema financiero.
Por lo tanto, resulta fundamental para el desarrollo de un sistema financiero robusto contar con un control interno
efectivo con el fin de prevenir e incluso detectar a tiempo dichos delitos (Cuba, 2024).
A partir de este fenómeno, Pincay y Satama (2022) expresan que se ha dado pie a un enfoque más
orientado al cumplimiento normativo, que se traduce en el concepto de "Compliance", el cual es un conjunto de
procedimientos que se establecen dentro de la institución que tiene como fin asegurar el cumplimiento de normas,
leyes, regulaciones, entre otros, entendiendo que el cumplimiento normativo en todos sus aspectos es
responsabilidad de todos los funcionarios del banco, no sólo de esta área. Este escenario también puede dar la
sensación de inseguridad jurídica en el interior del país, llevándolos a plantear un encuadre normativo de
protección.
Sin embargo, señalan Andrian et al. (2023) que para avanzar hacia estándares que tienden a hacerse
predominantes en el sistema financiero internacional, no es posible desconocer las estructuras corporativas que
poseen gran parte de las instituciones comprendidas dentro de la supervisión estatal, como también sus
características económicas y el historial de cumplimiento normativo que posee el país. Toda especialización que
asuma la entidad supervisora, lleva indudablemente a sentimientos de incertidumbre sobre el futuro del marco
normativo, por lo que referirse a expectativas de cambios regulatorios inmediatos no es aconsejable ni apropiado,
pues en principio, ni la entidad supervisora, como en los casos de bancos extranjeros, regionales o en economías
avanzadas, tengan un planteamiento.
El sector bancario es per se uno de los sectores económicos que está más expuesto a riesgos. Su
principal modelo de negocio está diseñado para transformar vencimientos de una manera más adecuada. De
aquí que el enfoque de rentabilidad, sobre todo tras la reforma de la normativa correspondiente, debe tomar un
enfoque clave de mitigación o cobertura del riesgo de solvencia y de liquidez. En definitiva, para Alcívar et al.,
(2023) la clave en la gestión de riesgos se basa en el almacenamiento gradual de riqueza o capital dentro de los
recursos propios generados, así como en el adecuado análisis que dan lugar a mantener ingresos seguros o
estabilidad sobre gastos del negocio.
De acuerdo con González (2023), el proceso global de gestión operativa se fundamenta sobre diferentes
focos de origen de recursos y de tesorería. El modelo de negocio se centra en obtener rendimientos de largo
plazo teniendo bien identificado cuáles son los principales riesgos asociados y que forman parte de su exposición.
En segundo lugar, es importante tener en cuenta internacionalmente la importancia que tiene tanto la cultura
como los controles internos y para todos sus departamentos estratégicos. Un correcto control de exposición que
mitigue de alguna manera las actividades derivadas del uso de productos sintéticos, así como los riesgos
asumidos si no son bien ejecutados los productos sintéticos.
Por su parte, Castillo et al. (2025) señalan que uno de los principales desafíos que enfrentan las
instituciones bancarias en la implementación del control interno es la resistencia al cambio que muestran los
empleados. Esta se agrava cuando las directrices de control —por su contenido, plazos de implantación, carga
de trabajo o cambios en los equipos informáticos o de programación— alteran o eliminan tareas habituales, lo
que genera una nueva dinámica laboral que exige esfuerzos adicionales a los ya existentes.
Adicionalmente, Rangel-Romero et al. (2022) explican que cuando los cambios implican una extensión
significativa del tiempo y dedicación requeridos, suelen percibirse como obstáculos para el cumplimiento de las
tareas cotidianas. Esto puede derivar en percepciones individuales de frustración, desmotivación o falta de
recursos, generando un ciclo disfuncional en los equipos si no se interviene oportunamente para restablecer
condiciones óptimas en los mecanismos de control interno a nivel personal, grupal o institucional.
Aburto Palomino, Y., Dueñas Caillahua, H., & Romero Vela, S. (2026). Control interno y gestión de riesgos en el sector bancario:
un análisis teórico de revisión sistemática. Revista InveCom, 6(1). 1-8. https://zenodo.org/records/15477928
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Asimismo, Carolina y Pizarro (2023) destacan que otra de las dificultades vividas para superar los
problemas de implantación menciona la falta de capacidades, conocimientos, y especializaciones imprescindibles
de la mayoría del personal para acceder a la información delicada y también específicamente para trabajar en
sus diferentes etapas. Para ello, sería necesario fortalecer esas capacidades, dotar a los trabajadores de
titulaciones, formación y nuevos conocimientos, los cuales, en temas de control interno, muchas veces no se
pueden conseguir ni siquiera a través de cursos de monografía o de magnitud/organización didáctica medias.
Este último factor que se menciona puede manifestarse notoriamente en la ejecución y control de áreas como la
Auditoria Interna, Regulación Costes, Actualización de Protocolos e Informes o Calidad Total, donde los
operativos internos, la administración o la dirección, desconocen la mayoría de veces lo que hay que hacer o
cómo hacerlo (Díaz y Romero, 2022).
Finalmente, la revisión de la literatura demuestra que los modelos teóricos y las experiencias
institucionales convergen en la comprensión de que un sistema de control interno robusto y flexible es crucial
para evitar y gestionar crisis, especialmente en el sector bancario, en particular en las entidades públicas. Estos
hallazgos subrayan la necesidad de re-evaluar urgentemente los marcos de control dentro de un enfoque
preventivo, sistémico y duradero. Hay una necesidad de mejorar la gobernanza institucional no solo cambiando
regulaciones, sino también construyendo una sólida cultura organizacional de riesgo e integrando tecnologías
avanzadas. Solo así se mejorará la efectividad, transparencia y confianza pública en las instituciones bancarias
públicas.
Discusión
Los resultados obtenidos del análisis de los antecedentes revelan una fuerte desconexión entre la
existencia formal del control interno y su operatividad efectiva en instituciones bancarias. Esta brecha puede
explicarse a través de la Teoría de la Agencia (Jensen y Meckling, 1976), que enfatiza cómo los conflictos de
intereses entre los agentes (gestores públicos) y los principales (ciudadanía o Estado) generan costos de agencia,
según esta teoría, la falta de mecanismos adecuados de supervisión y control contribuye a la ineficiencia del
sistema de control interno, lo que crea un desfase entre la normativa formal y la ejecución práctica. Sin embargo,
Colqui et al. (2024) y Contraloría General de la República (2023) concuerdan en que este desfase no es solo una
cuestión de supervisión, sino que también está vinculado a la falta de una cultura organizacional orientada al
riesgo, lo cual agrava aún más la desconexión entre la teoría y la práctica.
Por otro lado, la Teoría General de Sistemas (Bertalanffy, 1968) aporta una visión más holística del control
interno, apuntando que este no debe ser considerado como un subsistema aislado, sino como parte de un sistema
interrelacionado de funciones institucionales, mientras que Colqui et al. (2024) reportan que la falta de articulación
entre los resultados de auditoría y las decisiones estratégicas es una debilidad fundamental, Peña (2022) señala
que esta desconexión también refleja un problema más amplio de comunicación y coordinación entre las áreas
de control interno, lo que genera una barrera para implementar una estrategia de gestión de riesgos efectiva, de
manera similar, García y Saltos (2024) también coinciden en que la falta de alineación entre los componentes del
sistema organizacional limita la capacidad del control interno para abordar los riesgos de manera efectiva.
Desde el enfoque del modelo COSO (2013), los resultados evidencian una implementación insuficiente
de sus componentes clave: “ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y
comunicación, y monitoreo”, aunque las instituciones cuentan con manuales y políticas internas formuladas, la
aplicación de estos lineamientos sigue siendo débil, ha destacado la falta de efectividad en la corrección de
situaciones adversas, a pesar de las medidas formales adoptadas, este hallazgo se alinea con las críticas de
Hristoulas (2020), quien argumenta que las instituciones suelen aplicar los principios del COSO de manera
superficial, sin adaptarlos a una cultura organizacional proactiva y a un sistema dinámico que se ajuste a las
realidades cambiantes del entorno.
Hristoulas (2020) ofrece una visión más optimista, al indicar que el “control interno” puede beneficiarse
enormemente de un enfoque de anticipación y resiliencia, la Teoría del Manejo de Crisis, propuesta por el mismo
autor, revela que muchas intervenciones institucionales son reactivas, lo que hace que el sistema de control sea
ineficiente. García y Saltos (2024) subrayan que una cultura organizacional proactiva y el uso intensivo de
tecnologías de monitoreo pueden mejorar significativamente la gestión de riesgos. Respecto a ello, Peña (2022)
indica la falta de recursos y la débil infraestructura tecnológica en muchas instituciones públicas, lo que impide la
implementación efectiva de estos enfoques.
Finalmente, aunque Colqui et al. (2024) y Contraloría General de la República (2023) coinciden en señalar
que la estructura normativa debe fortalecerse, otros estudios, como los de Peña (2022) y García y Saltos (2024),
argumentan que el control interno debe ir más allá de los manuales y políticas formales, exigiendo un enfoque
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más dinámico e integrado en la cultura organizacional, la combinación de un liderazgo institucional sólido, la
implementación de tecnologías de monitoreo y una cultura orientada al riesgo resulta esencial para que el control
interno funcione de manera eficaz y sostenible.
En conjunto, la discusión revela que, aunque existe consenso en torno a la importancia de un control
interno efectivo para la gestión de riesgos, los enfoques teóricos y prácticos difieren en cuanto a los mecanismos
específicos necesarios para su implementación exitosa.
Conclusiones
El control interno es fundamental para la gestión de riesgos en el sector bancario público, especialmente
en instituciones como el Banco de la Nación. Los antecedentes analizados muestran que, aunque existen
sistemas normativos, su implementación sigue siendo deficiente, lo que limita su capacidad para prevenir y
corregir situaciones adversas. Desde el modelo COSO (2013), se observa un cumplimiento parcial de sus
componentes clave, como monitoreo y comunicación, lo que debilita la integración de los mecanismos de control
con los procesos estratégicos y reduce la capacidad institucional para gestionar riesgos de manera efectiva.
A partir de la Teoría de la Agencia, se identifica que la falta de alineación entre los intereses de los gestores
públicos y los ciudadanos genera ineficiencia en el control interno, incrementando los costos de agencia y
afectando la percepción de transparencia institucional. Según la Teoría General de Sistemas, el control interno
debe ser visto como un sistema dinámico y conectado; la desconexión entre las unidades funcionales, como
“auditoría y dirección”, impide una respuesta organizacional integral ante los riesgos. Desde la “Teoría del Manejo
de Crisis”, se concluye que las respuestas institucionales son predominantemente reactivas, lo que aumenta la
vulnerabilidad ante impactos negativos, es crucial fomentar una cultura organizacional orientada al riesgo,
enfocada en la anticipación, la mejora continua y la participación activa a todos los niveles; solo así el control
interno podrá ser un sistema adaptativo y estratégico que contribuya a la sostenibilidad, transparencia y confianza
en el sector bancario público.
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